对于CIO来说，什么是最头痛的问题？最大的考验来自于哪里？笔者认为，能否及时发现和解决ERP项目中出现的问题，是CIO在ERP项目实施中致命的考验。当ERP项目半路抛锚时，如果没有有效的方法干预，将ERP项目拉回正轨的机会将与日俱减；而接下来的问题将会成倍增长，项目组成员的表现也会恶化，错误也会一犯再犯。
笔者结合参与的ERP项目，对ERP项目中使CIO感到头痛的症状与问题进行分析，因为CIO能不能将症状与问题的起因区分开来尤为重要。这里与大家分享解决这些症状的措施和方法。
①上线时间一拖再拖
ERP项目上线的最后期限总是一延再延，最后预算超支、老板不满、团队人心涣散，是很多CIO都可能遇到的实施问题。原因各式各样，有的是软件功能无法满足公司需求，不停的开发、修改浪费了大量时间和资金；有的是公司内部沟通不力，业务部门的人不配合，使ERP项目迟迟无法推进；还有就是项目组骨干辞职，再或者实施计划不周、意外频发及业务流程复杂等等。
当然，作为主要负责人，我也可以下一道死命令，要求ERP项目上线必须赶在最后期限内完成，但是这无异于自欺欺人。然而，不能遵循项目的进度安排或者不断地将项目延期，都将会导致项目团队成员的行为变得非常糟糕。
作为CIO首先要分清楚这些问题是贯穿于整个项目，还是仅仅局限于项目早期的几个阶段。我的解决方法是将可交付成果分解开来，要求项目团队每两个星期就要完成一部分有价值且可衡量的成果。这样成果会逐渐越积越多。对于风险较高的项目来说，这个时间可以设得更短一些。对可交付成果进行管理使得ERP项目监管变得更加容易，同时也能在不断交付的成果上对风险进行管理。
② 需求不断改变
第二个让我作为CIO非常头痛的考验是：即使大家都尽了最大的努力，还是有很多因素会导致ERP项目需求经常发生变化。例如，新的业务需求被提出；原先的需求调研考虑不周；业务的流程改弦更换等，而且新涌现的软件技术通常也会带来更多的需求变化。
需求不断发生变化，这对任何ERP项目来说都是不可避免的状况。其背后的动机是为了让业务流程更顺畅和用户操作更方便。然而，ERP项目周详的需求计划是建立在项目调研的基础之上，且该调研所确立的需求是建立在具体的业务要求之上。项目需求的改变会影响到项目进度及项目成本，因此上线实施计划也需要更新，而拟定的最终期限可能需要延期。
项目需求出现大变动，新增加了大量功能往往会直接导致项目延期。这个时候，特别是在项目后期增加需求往往会使项目进度变得更糟糕。刚刚面临这个问题的时候，我也没有很好的应对办法，加班赶进度成为了最常用的措施。但这措施让整个项目组差点处于崩溃状态，整个项目组成员忙于四处救火。
经过几次痛苦的经历后，我们改变了做法。作为CIO一定要搞清楚，是需求发生变化了、被修改了，还是有所补充和完善，抑或是被其他需求所取代，还是说一直保持稳定没有变过。如果某部门一直在改变需求，那就要怀疑他们是否真的知道自己要的需求是什么。需求不明确这种症状是ERP项目出现问题的前期征兆，它预示着在项目预备阶段就有可能蕴藏着深层次的矛盾和问题。
在后来的ERP项目实施中，我们明确了变更需求的流程，以及何时需要应用这一流程。这样的流程可以让相关方了解，未来的需求变更将要求项目团队再次发布项目需求。在需求发生改变之初，让需求变更提出方了解它将对成本、利益和ERP项目本身造成的影响。用户或利益相关者可以在这些事实的基础